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| 绩效考评为什么失败了？ | |||||
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作者：佚名 人气：195 全球最全的财富中文资源平台 |
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某著名的国有食品企业的经理，在1999年由人力资源部主持开发和实施了一套绩效考评系统，试图使他们公司的人力资源管理工作走上正轨和高效，然而运行到现在并不理想。有人分析他们的主要问题有：第一，绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；第二，绩效评估的标准相当模糊；第三，该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；第四，晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。那么公司的绩效考评为什么没有效果？有效的绩效考评由哪些部分构成？ 第一条，系统的完整和可操作性及实施系统的管理人员的能力 任何管理体系的实现依赖于两点：系统的完整和可操作性及实施系统的管理人员的能力。 就以上问题初步分析来看， 二者兼而有之。 对于第一条的分析，从绩效考评本身作为公司一个管理制度必须是一项正式活动，所以必须是员工的直接主管正式主持的活动。人力资源经理可参加但主要是保证这项工作的实施。 第二条， 评价的标准不清晰就很难操作。 在设定目标时需要非常仔细的按照SMART的原则进行。 (也就是SPECIFIC, MEASURABLE, ALIGNED, REALITIC AND TIMED) 对此有专门的培训课程来告诉管理者如何设定目标。 第三条，系统本身的问题。业绩管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的经营目标。所以公司应该和员工分享公司的经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定个人的目标。这样就非常明确。 第四条，则取决于绩效管理的成败。评价结果应直接影响到晋升，激励，薪酬和调动。如果评价结果不客观公正，那么这些就无从谈起。 对于国营企业来说，要做好业绩管理,要掌握几条原则: 一、 从领导做起；业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。 二、 要和经营目标相联系；管理的目的是出效益，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。 三、 要有激励机制，如加薪，奖金，提升等等。 四、简单，透明，可操作。管理体系不能要求十全十美，要力求简单，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。 从业绩管理流程上来看，无非是设定目标，跟踪反馈和业绩考评。但要注意的是这个过程要和公司经营周期一致起来。也就是说公司作计划的时候，部门和个人也随之作计划。公司作总结时，部门和个人也随之做总结。 |
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